Kennen Sie das auch? In Ihrer Organisation wird seit einiger Zeit mit OKR gearbeitet, aber es will irgendwie nicht richtig anlaufen. Außerdem beschweren sich Ihre Teammitglieder immer wieder bei Ihnen über Auslastungsprobleme und dass sie OKR nun "on top" machen müssen. Sie selbst haben Ihre Schwierigkeiten mit dem Umstand, dass Ihre Teams auf einmal ihre Ziele selbst setzen und Sie als Führungskraft gar kein Mitspracherecht mehr haben. Trotzdem sind Sie verantwortlich, wenn "etwas schiefgeht".

Die Arbeit mit OKR bedeutet teilweise eine drastische Veränderung in der Art, wie Führung in Organisationen betrachtet und gelebt wird. Unserer Erfahrung nach wird die immens wichtige Rolle der Führungskraft bei OKR-Einführungen noch zu wenig beachtet und nicht ausreichend miteinbezogen – häufig mit fatalen Folgen.

In diesem Artikel beleuchten wir diese Herausforderungen und bieten Ihnen eine Reihe von Handlungsoptionen und Tipps, wie Sie als Führungskraft in die Selbstwirksamkeit kommen, um Ihre Rolle im OKR-Rahmenwerk zu gestalten. Denn OKR-Teams brauchen buchstäblich Führungskräfte (Leadership), die die Bedingungen so gestalten, dass die Teams bestmöglich und selbstwirksam arbeiten können.

Wir richten uns mit diesem Artikel daher an Führungskräfte, die bereits Erfahrungen mit dem OKR-Rahmenwerk gesammelt und an der ein oder anderen Stelle noch Probleme damit haben. Denn gerade Sie als Führungskraft im mittleren Management benötigen Räume, um den agilen Reifegrad Ihres Teams und auf sich selbst bezogen zu reflektieren.

Wie bestimme ich den agilen Reifegrad meines Teams?

Wenn die Arbeit mit OKR nicht so recht läuft, liegt dies häufig an Ihrem agilen Reifegrad als Führungskraft oder am agilen Reifegrad Ihres Teams, sowie an Wechselwirkungen, die entstehen, wenn Führungskraft und Team einen unterschiedlichen agilen Reifegrad aufweisen.

Es gibt verschiedene Dimensionen, um Ihren eigenen agilen Reifegrad und den Ihres Teams einzuordnen:

• den Umgang mit Fehlern
• ob im Team eher ein Growth oder ein Fixed Mindset (vgl. Dweck, 2006) vorherrscht
• die Fähigkeit, die eigene Arbeitsgeschwindigkeit selbst zu regulieren
• die Konfliktkompetenz

Die Einordnung in diese Dimensionen ist höchst subjektiv. Deshalb ist es wichtig, sich stets zu vergegenwärtigen, ob Sie tatsächlich eine Beobachtung reflektieren oder bereits eine Interpretation vornehmen. Um Beobachtung von Interpretation zu unterscheiden, ist die Frage hilfreich, was eine Kamera oder ein Mikrofon hätten aufnehmen können.

Ein Beispiel:
Beobachtung: Mitarbeiterin A organisiert einen Workshop zum Arbeitsthema X. Sie als Führungskraft haben keine Einladung dazu erhalten.
Interpretation der Situation: Sie haben den Eindruck, dass Mitarbeiterin A Sie mit Absicht nicht eingeladen hat, damit sie sich selbst als Führungspersönlichkeit aufspielen kann. Sie will, dass Sie zu ihr kommen und um Erlaubnis bitten, am Workshop auch teilnehmen zu dürfen. Damit will Mitarbeiterin A Sie bestimmt als Führungskraft beim Team aushebeln.

Umgang mit Fehlern

In einem Umfeld, das von Dynamik und Komplexität geprägt ist, sind Fehler und Irrtümer vorprogrammiert. Wir sprechen hier von der Arbeit an (Kund:innen-)Problemen, die für das Team teilweise komplett neu sind, z.B. wenn der Anspruch der Kundschaft sich geändert hat. Der Wille des Teams, einen Wert zu erschaffen, wird begleitet von vielen Entscheidungen, die aus dem schier unendlichen Lösungsraum den nächsten sinnvollen Schritt herausfiltern. Manchmal werden diese nächsten Schritte erfolgreich sein, manchmal nicht. OKR ist ein Rahmenwerk für genau diesen komplexen Raum.

Erfolgreiche agile Teams nutzen Fehler zum Lernen, teilen ihre Erkenntnisse transparent und reflektieren gemeinsam. Sie tun das entweder situativ oder rituell, z.B. in regelmäßigen Retrospektiven.